彼得德鲁克名言

>>管理者的一项具体任务就是要把今日的资源投入到创造未来中去。
>>一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于高层管理者。
>>有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。
>>这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。
>>除非有不一样的见解，否则就不可能有决策。
>>除非有不一样的见解，否则就不可能有决策。
>>要说卓有成效的管理者与其他人有所不一样的话，其最大区别就在于，他们对自我的时光十分爱惜。
>>管理是一种实践，其本质不在于&ldqu;知&rdqu;而在于&ldqu;行&rdqu;；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
>>我们必须坦然理解一个十分简单十分残酷十分严厉的法则‐‐个人要摆脱困境，抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。
>>有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。
>>有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
>>我们应当将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
>>有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
>>即使是着眼于贡献的管理者也不必须会得到满意的成果。
>>有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
>>智力想像力及知识，都是我们重要的资源。可是，资源本身所能达成的是有限的，惟有有效性才能将这些资源转化为成果。
>>除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创立价值，是在摧毁价值。
>>有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？
>>可能更重要的问题是：&ldqu;我是否对真正重要的事情，安排了适当的时光？&rdqu;
>>没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。
>>智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。可是，资源本身所能达成的是有限的，惟有&ldqu;有效性&rdqu;才能将这些资源转化为成果。
>>&ldqu;认识你的时光&rdqu;，只要你肯，就是一条卓有成效之路。
>>富人只需辛苦一阵子，穷人却需要辛苦一辈子。
>>卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
>>卓有成效是能够学会的
>>有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？
>>有效的管理者都明白一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自我的见解。
>>组织内部仅有成本，结果存在于组织的外部。
>>卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。
>>有效的的管理者会问：我是不是真需要一项决策？
>>管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。
>>管理者，就必须卓有成效。
>>没有&ldqu;尽善尽美&rdqu;的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，并且总是带有风险的。
>>&ldqu;认识你的时光&rdqu;，只要你肯，就是一条卓有成效之路。
>>谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？
>>一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能到达的思维空间所限制！
>>使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
>>有效的管理者会顺应自我的习性，不会勉强自我
>>决策的反面，是不做任何决策。
>>决定优先要点的原则
>>任何新事物都需要许多前期工作。你需要别人的理解，建立共识。
>>组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方‐‐即放在机会上，那么就会有兴奋感冲动感。
>>领导者的唯必须义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，并且也很急需，可是，没有追随者，就不会有领导者。
>>有效的管理者都明白一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自我的见解。
>>有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
>>要看正当的决策是什么，而不是人能理解的是什么。
>>除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创立价值，是在摧毁价值。
>>一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于&ldqu;高层管理者&rdqu;。
>>有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
>>我们应当将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
>>要有足够的勇气，要敢于根据自我的分析和认识安排工作的先后次序。仅有这样，管理者才能有期望成为时光和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。
>>今日的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
>>管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。
>>我们该明白运用自我上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
>>要看&ldqu;正当的决策&rdqu;是什么，而不是&ldqu;人能理解的&rdqu;是什么。
>>时光稍纵即逝，无法储存，时光才是最短缺的东西。
>>有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
>>管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
>>要看&ldqu;正当的决策&rdqu;是什么，而不是&ldqu;人能理解的&rdqu;是什么。
>>企业管理者，就必须卓有成效。
>>智力想像力及知识，都是我们重要的资源。可是，资源本身所能达成的是有限的，惟有&ldqu;有效性&rdqu;才能将这些资源转化为成果。
>>在时光之中，在社会领域里，没有人随着时光的开始而展开生命随着时光的终结而结束生命；每一个人都从前面的人理解历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给之后的人。
>>除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时光和精力开拓今日，更不用说去创造明天。
>>&ldqu;专心&rdqu;是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
>>决策需要熬受痛苦。
>>管理者的一项具体任务就是要把今日的资源投入到创造未来中去。
>>有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
>>一个企业不是由它的名字章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业仅有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
>>有效的管理者会顺应自我的习性，不会勉强自我。
>>有效的管理者打算做一项新的业务，必须先删除一项原有的业务
>>经营目标能够被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却能够偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时光。
>>卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时光，他首先必须要明白自我的时光实际上是怎样花掉的。
>>明天总会到来，又总会与今日不一样，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。
>>专心是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
>>战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
>>有效的的管理者会问：&ldqu;我是不是真需要一项决策？&rdqu;
>>首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时光而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审查。
>>有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。
>>卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
>>有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
>>要看&ldqu;正当的决策&rdqu;是什么，而不是&ldqu;人能理解的&rdqu;是什么。
>>经营目标能够被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却能够偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时光。
>>使企业遭受挫折的最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
>>决定经济向前发展的并不是财富强，他们只决定媒体报纸电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会提高的也不是少数几个明星式的E，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传，甚至文化程度教育背景都不高，这些人中，有经理人企业家，还有创业者。
>>一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于&ldqu;高层管理者&rdqu;。
>>决策的反面，是不做任何决策。
>>卓有成效是能够学会的。
>>我们该明白运用自我上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
>>有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
>>目标不是命令，而是一种职责或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
>>&ldqu;专心&rdqu;是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
>>有效的管理者都明白一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自我的见解。
>>明天总会到来，又总会与今日不一样，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。
>>决策的反面，是不做任何决策。
>>谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？
>>价值是我们付出，并且被他人收到的那一部分。
>>有效的管理者打算做一项新的业务，必须先删除一项原有的业务。
>>谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？
>>我们应当将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
>>重视贡献也就是重视成效。
>>我们的生命是有限的，我们想要追求的目标和学习的知识是无限的，用有限的生命去追求无限的目标和知识是不可能的。所以，在生命中，我们必须要学会&ldqu;定向&rdqu;，选择和努力同样重要！
>>把才华应用于实践之中‐‐才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。
>>认识你的时光，只要你肯，就是一条卓有成效之路。
>>决策需要熬受痛苦
>>决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自我的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
>>没有一家企业能够做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。
>>你会很惊讶地发现：这世界上有很多事情是能够不必做的，并且也无关紧要。如果你的答案是：&ldqu;不做这些事也没有什么影响。&rdqu;你要毫不客气地删掉这些不必做的事情。应当学者说&ldqu;不&rdqu;，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说&ldqu;不&rdqu;。
>>没有&ldqu;尽善尽美&rdqu;的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，并且总是带有风险的。
>>使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
>>在时光之中，在社会领域里，没有人随着时光的开始而展开生命随着时光的终结而结束生命；每一个人都从前面的人理解历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给之后的人。
>>管理者的一项具体任务就是要把今日的资源投入到创造未来中去。
>>管理被人们称之为是一门综合艺术‐‐&ldqu;综合&rdqu;是因为管理涉及基本原理自我认知智慧和领导力；&ldqu;艺术&rdqu;是因为管理是实践和应用。
>>目标不是命令，而是一种职责或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
>>凡是重要的事，都得花上很多的时光，并且是完整的大块时光。不论是讨论一种新产品还是重大的人事决策，几乎所有的事情都是如此。
>>除非有不一样的见解，否则就不可能有决策。
>>管理是一种实践，其本质不在于&ldqu;知&rdqu;而在于&ldqu;行&rdqu;；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
>>创新就是创造一种资源。
>>明天总会到来，又总会与今日不一样，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。
>>今日的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
>>没有一家企业能够做所有的事，即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才，它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点，这必将一事无成。
彼得德鲁克名言130则>>没有一家企业能够做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。
>>时光是很特殊的资源，不管需要多少，时光就是不会增加。
>>有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
>>有效的管理者会顺应自我的习性，不会勉强自我
>>除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时光和精力开拓今日，更不用说去创造明天。
>>德鲁克说：真正卓越的企业，往往是波澜不惊，枯燥和乏味的。企业更需要沉静的领导，而不是膜拜的偶像。费尽心思调动员工进取性，要求员工坚持饱满的活力，恰恰是企业经营缺乏底气的表现，仅有建立理性的文化，氛围，仅有大胆的剖析企业的长处短处于员工，仅有充分发挥员工主观能动性的企业，才有可能不断成功，走向卓越。
>>战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
>>有效的的管理者会问：&ldqu;我是不是真需要一项决策？&rdqu;
>>一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于&ldqu;高层管理者&rdqu;。
>>有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。
>>管理是一种器官，是赋予机构以生命的能动的动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。可是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会经济和个人供给所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎样做来确定的。它们是由其贡献来确定的。
>>管理者，就必须卓有成效。
>>在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。所以，只满足于今日的企业。在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。
>>一个企业不是由它的名字章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业仅有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
>>当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
>>有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。
>>在必须范围内，我们能够用一种资源替代另一种资源。可是没有任何东西能够替代已经失去的时光。
>>有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
>>卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
>>有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？
>>一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能到达的思维空间所限制！
>>我们该明白运用自我上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。